改革的尖兵

　　初见外表儒雅的周海江，一般人都猜他是大学教授，这个答案只对了一半。17年前，他冲破重重阻力，毅然砸掉大学教师这个“金饭碗”，回到无锡市港下乡捧上了“泥饭碗”，成为轰动省内外的大新闻。现在他是一个有着近2万名员工的大型民营企业的当家人。了解周海江的人都知道，他虽然外表平和，骨子里却有一种敢于破旧立新的改革勇气，正是这种勇于改革的精神，使周海江在他所投身的红豆事业中，敢于向旧观念、旧制度挑战，用现代经营管理知识，使红豆这个乡镇企业的小厂一步步向现代化企业迈进。

　　制度化管理是中国企业的整体弱项，也是一个喊了多年而未能根本改变的弱项，更是乡镇企业的弱项。企业的制度化，既包括建立健全和不断完善创新各项管理制度，也包括制度的严格执行。周海江的改革就从建立规范的红豆制度开始。

　　那时周海江刚到红豆，由于当时乡镇企业普遍缺乏现代化的管理，致使管理上相对落后。担任车间主任的周海江通过一段时间的考察，决定进行车间改革，他把车间工人的工资和他们自己劳动数量挂钩，并制定了一系列激励机制，调动了工人的积极性，改变了吃大锅饭的局面，并一举树立了周海江的个人威信。

　　在周海江的推动下，早在1994年，红豆集团推出了一系列与现代企业制度相吻合的管理机制，采用"母子公司制"和"内部市场制"的办法，把大企业规模优势与小企业的灵活机制结合起来，使企业做到了"大而活"。这两个制度再加上“内部股份制”、“效益承包制”，成为红豆独自探索出来的管理机制“四制联动”，“四制联动”的贯彻实施使红豆充满生机活力。为了使企业走上现代管理轨道，与国际管理规则接轨，引入社会监督机制，红豆集团公司等五家法人单位共同出资组建了江苏红豆实业股份有限公司，"红豆股份"于2001年1月8日在上交所挂牌交易。

　　在红豆集团有一个很独特的现象：集团所有的产品都有2家工厂同时生产。这也是周海江想出的"一品多厂"的竞争机制。

　　红豆集团有十大子公司100多家工厂，如何形成管理层"能者上、庸者下"的机制，周海江先在西服厂试验：将其分成两个生产条件相等的工厂，并划区域销售，年终以实绩评定厂长的称职与否。随后，这一制度逐步推广到内衣厂、衬衫厂、摩托车厂、电动自行车厂......一些经营不佳的老厂长心服口服地接受了被淘汰的结果，许多优秀人才也就此冲到了管理岗位上。

　　周海江认为衡量一个企业是否为现代企业，除了健全的体制、机制，还要看企业的关键岗位是如何取得的，如果是靠制度取得的，这个企业现代化程度就高，反之就低。周海江就任红豆集团总裁，也是他不断推进制度化，不断改革的结果。2004年9月15日，对红豆集团而言绝对是一个有历史意义的日子。通过50名红豆集团董事的海选，周海江以49票的绝对高票当选红豆集团新一任总裁，开了中国企业海选总裁的先河，标志着红豆向现代企业又迈进了关键性的一步。

　　通过改革不断创新，只有不断改革企业才能永葆活力。企业组织形式向更高层次发展，要求管理机制的创新和突破。红豆集团在管理上引进了市场机制，实行了内部市场制：集团内各子公司、三级企业之间相互形成“厂商”与“客户”的买卖关系，走出车间就是国内市场，走出厂门就是国际市场。这套制度充分调动了企业内部的活力与潜能。周海江的改革触角还深入到企业的方方面面，像在全国率先实行的“贷款提货”、“三零工程”、“精细化管理”，企业的用人制度、阳光采购制度等等，涤尽了红豆身上的乡气，使企业快速成长为现代化的企业。

　　开放的先行者

　　在深圳大学经济管理系学习的经历，使周海江较早地接触到特区的开放思想和观念，再加上有着民族工商业传统的故乡——无锡特有商业气息及传承了父辈们善于学习、勇于开拓的优秀品质，铸就了周海江广阔的胸襟、开放的意识及善于学习、在学习中超越的秉性。最难能可贵的是，周海江把他的优秀品质带到红豆集团，促成企业发生了一个个质的飞跃！

　　1983年，红豆的前身港下针织厂年产值60多万元，而且产品绝大部分都积压在厂里的仓库里，二十年后的2003年红豆的产销已达到60多亿元，2004年超过77亿元。“正是由于红豆品牌较早地深入人心，才有了红豆集团今天的辉煌”，周海江感慨地说。其实只有周海江明白这句话更深层次的含义。

　　早在1988年周海江刚成为红豆的一员，那时红豆的产销不过1000多万元，而红豆制衣厂是无锡市36个针织内衣厂中最落后的。周海江认为“红豆”要在众多的品牌中立于不败之地，不但要有优秀的品质，还需要创名牌。上个世纪80年代末90年代初，许多企业连商标都没有，更不要说创名牌了。周海江敢为人先，在红豆领导层的会议上提出在中央电视台投资160万元做广告。160万元！这笔钱相当于当时企业全年的利润，可以买很多的设备，可以扩大再生产，而广告弄不好等于打水漂，很多人都为周海江的做法担心。但实践证明，当年的160万元产生的效果比现在花1.6亿元还强，红豆品牌也由此较早地印入消费者心中，销路迅速拓展，1997年，红豆品牌成为首批“中国驰名商标”。

　　在很多旁观者看来，红豆是个家族化企业。周海江认为家族产权不等同于家族管理，实际上在公司管理层中，家族成员极少。“企业很小的时候，制度不完善，未来的收益不确定，风险无限大，在那个时候，我们任用家族亲戚、朋友，应该是正确的选择，因为从经济学的角度看，企业的监督成本接近零。”对于家族化，周海江显然有自己的判断。“等到企业规模很大的时候，再在朋友、同学之间选择人才就远远不够了，必须改革人才制度，引进不同背景的人才。”

　　也正是这种认识，红豆集团率先打破“一方水土用一方人”的小农意识，建立了“一方水土用八方人、聚八方才”的用人观念。1992年，公司以40万元年薪聘请台湾专家任衬衫生产部经理；1995年，公司以80万元年薪聘请日本专家任西服技术部经理；1996年，公司以100万元年薪聘请加拿大华人陈忠任总经理；1998年，公司又高薪聘请法国ESMOD服装设计学院的设计师任总设计师。目前，在红豆集团的职工队伍中，来自五湖四海的大学生就有1000多名。红豆集团抢占人才制高点，汇天下之英才共创红豆大业。

　　周海江还提出了企业用人，不论地区、不论文凭、不论资历。目前，红豆集团的干部队伍中，无锡人只占总人数的40%，外地人才已经扩展到了60%。

　　走进红豆集团，你会强烈地感受到浓厚的学习氛围及蓬勃向上的朝气。这要归功于周海江的带动和推动作用。作为企业的领头人，周海江无疑是繁忙的，每天他的工作时间都要超过15个小时，但无论他如何忙，总是要抽出时间来学习。多年来，他进中央党校学政治，进南京大学学电脑，进美国马里兰大学学经济管理理论，2003年8月完成美国西南国际大学与上海同济大学联合开设的博士生课程并取得博士学位，并且把学到的东西运用到企业的经营管理上。有时，周海江主持召开一些会议，向厂长经理人员分析一些国内外的宏观大势、一些先进的经营管理理念，甚至发一些相关的书籍。许多厂长经理反映，这样的会议能学到很多东西，也知道自己应该补充、学习什么。

　　为了鼓励员工学习，红豆规定，所有员工一定要持证上岗；科室人员取得所从事专业的学历证书；科长和中层干部在取得本专业证书外必须再取得管理专业证书；高层干部要通过MBA课程培训；鼓励高层干部到国外高等学府进修培训。同时，对所有取得专业证书的员工在培训费用上给予70%的补助。

　　红豆集团先后建立了红豆中专班、红豆大专班、红豆培训中心；还选送多名优秀的外来妹到无锡轻工大学学习专业知识；还与法国ESMOD时装设计学院联合办学，成立了红豆——ESMOD国际培训中心，为企业培养了一大批具有国际水准的设计师与工艺师。

　　周海江认为：“只有善于学习对手，才能赶超对手。”2002年，周海江带领一帮人经过市场调查和反复认证后，大胆进军房地产业，对这个行业虽然各方面已有充分的准备，但开发商业房产还是第一次。善于学习的他带队多次到上海、广州、深圳、南京等地参观学习，还把许多专家学者请到企业来传经授道。“红豆人要不讳言学习，要甘心做徒弟，要善于学习对方，才能赶超对方。”周海江在房地产会议上多次强调。他还提出：“红豆地产在管理上学习万科，在经营上学习顺驰。”正是有了这种孜孜不倦的学习劲头，2003年，红豆地产被授予：“引导中国城市住宅风尚产业”；2004年香江楼盘获得“中国十大风尚名盘”，“江苏省优秀住宅金奖”。

　　国内许多民营企业家常常因难留住人才而感到烦恼，周海江认为“财聚人散，财散人聚”。他说，企业不是我一个人的，所有的财富都是工厂的每一位员工共同努力创造的。在他眼里，对员工最大的关心，就是提高他们的收入。周海江说：“财聚人散，只有把职工的利益放在首位，增加职工的收入，才能增强企业的凝聚力，职工才能为企业创造财富。”目前，红豆集团有800多名股东，许多高级管理人员都拥有股份。在他的推动下，不仅集团公司如此，其麾下的每个工厂都建立了明晰的股份产权制度，其中最大的特点就是每个工厂约50%的股份都由工厂管理层共同持有。股权的分散，不断提高员工的收入，不仅凝聚了人心，还极大地激发了红豆人的干劲。

　　发展的舵手

　　在红豆22年的发展历程中，周海江参与了17年，在这17年中，红豆不但成长为全国最大的针织制衣企业，而且发展到服装系列化、产业多元化，再到一连串成功的资本运作，周海江功不可没。

　　1995年，就在服装产业如日中天的时候，已担任红豆集团副总经理的周海江为避免行业单一的风险，提出了集团多元化的发展思路。根据摩托车市场需求旺盛的情况，决定跨行业发展摩托车产业，并迅速投资5000多万元建成了初具规模的生产线。然而，由于我国当时已经注册100多家摩托车制造企业，国家决定不再审批摩托车制造企业。这意味着红豆集团生产的摩托车无法列入国家目录，摩托车产业面临绝境。然而，周海江自有办法。他打听到上海申达摩托车厂面临破产倒闭，当即斥资2000多万元连人带牌兼并这家企业，并利用申达的原有目录，让“赤兔马”商标取代了“申达”商标。其后，摩托车产业不断扩大，从二轮到三轮再到电动车，形成了集团的一大产业。在摩托车行业上惊险的一跳正式拉开了红豆集团多元化发展的大幕。而红豆集团到大上海去兼并国有企业，也成为跨地区、跨所有制、跨行业的一大壮举，上海媒体惊呼《一颗小红豆打破上海大围墙》。

　　随后，为了拉长机械产业链，周海江又决定上马橡胶行业。三年后，红豆摩托车轮胎的年销量在国内同行排名第一。2002年，周海江又看中了中国房地产业快速发展的市场前景，决定成立置业公司，开拓房地产市场。从此，红豆集团形成了服装、机械、橡胶、房产四轮齐动的生产发展格局。

　　周海江利用红豆的品牌优势、管理优势和市场优势，通过定牌加工、派出管理人员、收购兼并等形式，已先后整合了广东、浙江、福建等地企业160多家，使它们成为红豆的“园外厂”。目前，这些企业的资产总量和职工队伍已经超过了红豆园区内的总量。

　　2001年1月8日，江苏红豆实业股份有限公司的5000万A股正式在上海证券交易所上市，共募集资金3.58亿元。利用这笔资金，周海江决策上马了占地4.2平方公里的红豆科技工业园。在工业园内，有着“亚洲最大的西服衬衫大楼”，单层面积达到1.4万平方米，车间里配备世界顶尖的生产设备。这里生产出来的产品直接供货给沃尔玛等国际零售巨头。在红豆股份上市的几年中，红豆股份一直以良好的业绩回报股民，在小股民、机构投资者等的心目中树立了良好的形象。2004年9月8日，在中国股市极度低迷的情况下，红豆股份又以8.2元/股的价格成功地增发了3580万股，共募集资金近3亿元。说到红豆股份的增发，周海江说，当时许多人都认为市场太低迷，增发难度太大，成功的几率比较低，但是红豆用事实回应了那些人的担心，红豆不仅显示了超强的实力，还成为逆市增发成功的绝佳案例。红豆将利用这笔资金，做强服装主业，包括建设服装出口基地。

　　改革无止境，开放无国度，发展无尽头。周海江决心和红豆人一起，把红豆集团打造成一个经得起任何风浪的百年企业，打造一个为无锡、为中国争地位、树品牌、展宏图的知名企业。□（卓之敏、戴海燕）