关于民营企业战略视角有待提高的建议

　　民营经济的迅速崛起是我市改革开放以来最具有历史意义的社会经济现象之一，经过30年的发展，民营经济迎来了一个又一个蓬勃发展的热潮。但是民营企业的王要优势主要体现在灵活的机制和体制方面，而战略视角还有待提高。和其他所有类型的企业一样，民营企业也象市场经济海洋中的一艘航船，需要定位，需要定向，否则就会触礁，就会迷失方向
　　目前，我们不少民营企业缺乏个明确的发展战略作支撑，受到内外因素的干扰容易迷失方向。事实上，市场与竞争的发展已经到了仅仅依靠个人的聪明或直觉无法把握的程度，民营企业更应当理性的站在一定高度士研究战略。一个没有高度的企业永远是一个没有力量的企业，因为只有站得最高才能看得最远，选择环境、选择行业、选择方法，这对于民营企业将起到关键甚至决定性的作用。很多民营企业，几乎都在重复着掘地找天、瓶中寻海的故事，不知道培养和整合内外部的资源，就是因为从具有一定高度的视角来确定自己的战略。
　　《经济学人》对战略诠释如下：一是方向，二是方法。战略解决的是如何实现企业自身所定义的价值创造的问题。对于战略的实施，每个企业因为自身条件的各异而不同；但是对于战略的选择和制订，却有着相通的规律可循，这就是基于定高度的战略眼光和角度。良好的战略视角，必须是从宏观的角度、全面的角度、长远的角度、动态的角度看问题。我们现在的民营企业家，多数是在实践中干出来的。他们的成功，可能是市场空白、独特产品、政策空隙、原材料独占、劳动力优势等某一方面的原因所导致的，这种成功的经验往往使民营企业家们很乐意局限于自己办企业的经验而形成了看待自己的企业的狭隘视角，培育自己的战略视角己经为时晚矣。狭隘的视角，是经验主义的结果。狭隘的视角、是民营企业的创业成功之后不能继续成长的思维惯性方面的障碍。因此民营企业和企业家要在当前买方市场大环境下，继续取得成功，首要的一条、就是在思维层次上克服自己所偏爱的狭隘的视角，培育自己所缺乏的战略视角。为此建议政府从下几方面引导民营企业做好以下工作：
　　首先，要求民营企业要从自己企业内部的某些局部问题中跳出来，站在更宏观的高度来审视自己企业所处的环境、所处的位置、所处的状态、所处的阶段。
　　进入二十一世纪以来实际经济增长明显缓慢，不确定因素有所增加，出现了全球性生产过剩、物价下降、证券市场低迷、金融风险增加和过度竞争突出等诸多问题。反观我国，近年来国民经济持续保持良好的发展态势：国内生产总值、工业生产总值、固定资产投资均保持高速增长，社会消费品零售总额和出口增速加快。同时，也还存在着货币信贷增长过快、重要原材料、能源及交通运输面临“瓶颈”,工业与农业比例失衡，资源和环境矛盾激化等许多未能解决的问题。对于民营企业来说，应当看到，世界性紧缩、生产过剩、竞争加剧以及我国产业结构调整与升级，外汇储备持续增加等状况，既是其不可回避的挑战，也是其下一轮大发展的机遇，对其提出了更高的要求；要求企业努力获取各种经营要素或资源，适应网络、信息技术发展和金融创新的结果；要求企业更多地横向整合，适应要素流动自由化和供应链高度发达所导致的专业化、标准化的结果；要求企业实现传统经营哲学和战略模式的转化，适应市场变化更快、结构更加脆弱的局面。
　　目前，许多政策还偏向于国企；民企不得参与使用稀缺资源的生产，不得从事关系国计民生的重要行业的活动，不得参与可能对公共安全产生影响的活动，在市场进入上有很多限制；资本市场和金融业目前的格局也阻碍着民营经济的发展，最大的困难还在于进行间接融资或获得银行贷款；行政性的宏观调控使民营经济进入传统国有垄断工业领域步伐放慢，要素制约问题更为严重；原材料价格的大幅上涨也导致企业生产成本明显增加，特别是那些管理未上台阶的企业。在逐步确立民营企业的平等主体地位和公平竞争环境的过程中，民营企业还有很长的路要走。不看到这一点，是无法在激涌的市场经济大潮中把握方向、屹立潮头的。
　　其次，要求民营企业要审视自己所处行业和市场的特点，审视自己企业所处的成长周期。
　　一个企业的健康发展与该企业所处的行业和市场有着必然的联系。如果这个行业是个夕阳行业，在这水行业中的企业、既是它的企业家有通天的能力，也不能使自己企业做大做强。我们的民营企业，创业之初往往是在短缺时期，只要敢闯敢干成功地概率很大。但初创成功之后，短缺经济已经借宿，再用老办法，成功概率微乎其微。所以，我们民营企业面临着二次创业的艰巨任务，面临着产业选择的艰难抉择：没有战略视角，仅凭过去的狭隘视角和经验，往往就会陷入夕阳产业或者风险产业中不能自拔，一旦投资失误，后悔是来不及的。
　　民营企业要有清醒的头脑，真正全面深入地了解行业内的潜在机会，准确地判断这种潜在机会能否带来企业核心竞争力的大发展。如果迈不过门槛，观念冲不破天华板、依旧靠艰苦奋斗，靠敢打敢拼，靠抓住机遇去赚钱，是不能满足整个激烈市场竞争的需要的，也是民营企业衰弱的时候。
　　要求民营企业要突破产品结构的瓶颈，不要总是使得自己的产品处于世界产业链的末端。我们不能再停留在皮鞋产量第一，袜子产量第一的阶段、要掌握产业链的高端，要参与制定游戏规则，要有自己的核心竞争力。另外、目前很多民营企业在搞多元化甚至“这山望着那山高”，企业经营变成了“游击战”，打一枪换个地方。东挖一个坑，西挖一个坑，最后“四面出击”的结果就是“四面楚歌”。他们没有从自己主业在市场的占有率、技术水平、管理水平等方面出发思考问题，没有从新进入的领域风险所在出发思考问题，没有从先在自己强项方面站稳了脚跟，尔后涉足其它领域等步骤方面出发思考问题。仅仅是在完成了最初的资本积累，就像要扩大规模，搞纵深开拓，风险是极大的。
　　要求民营企业要认认真真地研究自己企业在成长周期中所处的位置，尽量延长企业成长期、扩张期、成熟期的时间，与此同时，尽快寻找企业可进入的新的行业和新的利润增长点，双管其下，才能使自己的企业长盛不衰。
　　再次，要求民营企业要把自己企业内部的各个方面弄清楚，并且把各个方面的联系弄清楚。
　　要求民营企业要在市场、经济、社会这个汪洋大海中顺利航行，健康成长，必须有健全的设备系统、质量保证系统、管理系统、营销系统、决策指挥系统并且各子系统紧密协作。经济学中的木桶原理，说明木捅盛水的多少是由最短的一块木板决定的，同样，企业成长的能力大小是由企业内部最弱的子系统决定的。因此，从这一战略视角出发，要求民营企业要弄清自己企业的最薄弱的、次薄弱的、再次薄弱的子系统，然后才能采取切实有效的措施，强化自己企业的成长能力和管理能力。企业发展的关键是要把重点放在各种局限上，即把重点放在链条的薄弱环节上，而不能仅仅满足于能做什么改进就做什么改进。在绝大多数民营企业里最薄弱的环节不是客观因素，而是己根植于行为万式中的某种管理方法